生意有大有小，但靠一种蔬菜做到影响世界的并不多见。
一位老农，11年只做蔬菜生意，“种好菜、卖好菜”。如今他执掌的蔬菜公司在5个省市拥有12处种植面积两万余亩的自有基地，成为百胜餐饮等20余家世界五百强企业的合作伙伴，肯德基、麦当劳汉堡中每两片生菜，必定有一片来自他的基地。他是浩丰(青岛)食品有限公司董事长马铁民。
生鲜是大市场，消费频次高、门槛低，又是一片蓝海。很多企业都想进入生鲜行业，包括一些资本雄厚的大企业，但是大多数跳进这个蓝海连个响声都没有就死了。而浩丰结球生菜的研发水平、生产规模、年出口量均居全国第一，产量和种植技术亚洲第一，产品远销包括迪拜在内的十几个国家和地区。
浩丰食品的农业“新商业”，新在哪？
口 述 | 马铁民
供 稿 |《决策参考》
来 源 | 正和岛（ID：zhenghedao）
1、专注源头：种子是芯片
在中国，大多数农业企业都是做加工起家的，因为从农户手中采购原材料再加工的方式相对比较容易，也更容易做大做快。而我们却走上一条从种子到餐桌全程控制的绿色全产业链，干的是苦活、累活。
在国内看来，自动化的先进工厂还算稀奇，我们也引进了欧洲最先进的工厂设备。但是在西方建一个先进的工厂就跟买个面包一样简单。国外的工厂就是一个标准件，不管是管理还是设备都是标准化的，只要预算充足，购买更先进的设备，提供更好的员工培训，很快就可以建成一个国际标准的现代化工厂。但食品行业如果源头出了问题，后面的设备、管理再先进也改变不了它，这就像癌症一样不可逆转。
所以发达国家更关注的是农产品企业对源头的控制，这也是很多国际餐饮机构选择浩丰的理由。中国现阶段对农产品的安全排在第一位，但中国食品安全的问题不在工厂，都在源头。
马铁民自评①：
引进国外的先进设备，学习国外的先进理念，要结合国情把它建立成一个机制，这个机制要能够防止它衰败。我希望把企业做到公开透明、群策群力，能够让浩丰受人尊重和信赖就行了，多大多小我不追求。
稻盛和夫先生说得好，事物的本质就是它存在的意义，大跟小除了你的虚荣以外，没有任何本质的不同，就是一个小企业也非常值得我们尊重。
有的企业说他是从田间到餐桌，田间是非常安全的，但问题是安全不一定好吃。农产品安全、美味、新鲜三个要素，缺一不可。
种子才是好产品的芯片，没有种子的农业产业链是不完整的。一个适合做三明治的番茄种子，永远种不出适合番茄炒蛋的番茄。基因是后期无法改变的。消费者选择一种农产品，通俗地说就是因为“爱吃”！但为什么“爱吃”？这就需要我们找到背后的酸甜度比例、固液态比例等20多个指标和一长串精确的数字来解释。选种要耐得住寂寞，不能带有任何观点，不能带有倾向性，更没有捷径可走。
做法就是深挖消费场景，根据场景确定最优性状，列出一张张表，把几十个国内外优良性状的种子列出来，再不断试验得出预期的最佳结果。真功夫的生菜是加热产品，需要的是叶绿、黄心小的产品。肯德基则是将生菜用做汉堡配菜或冷食，需要的就是外观圆整，切丝碎屑要少，里边还得有明显的空隙。我们要想做一个好产品，必须明白产品终端是做什么的，反推需要种子具备哪些性状，力求不断找出更佳的解决方案。
2、农商关系：解决信任危机
中国农产品的问题实际上是消费者不相信食品的安全，农民不相信科技化和标准化的力量。
我曾在一家外资蔬菜企业工作，它的商业模式是公司+农户。虽然从选种、规格到颜色等各方面也对农户有严格的要求，验收时会拿着尺子测量、拿着色卡比色，合格后才回收产品。但是实际种植的农民并没有标准化意识，往往偷工减料、以次充好。
公司要求胡萝卜露出土的部分要用土再掩盖，以防露出部分被晒黑，影响整体颜色。但是农民不理解，“能吃就行呗，黑一点不碍事的”。最后产品合格率很低，这家外企也以倒闭告终。我在创业之初就说，老外不干种植我们干！把农民变成从事农业的工人！
我们的员工95%都是农民。我们就从洗手开始培训，建立非常系统的SOP（Standard Operating Procedure 标准作业程序），从顶层做标准化的细分设计，拆分到每个可执行的简单工作环节，让每个工人就在自己的“格子”里细耕。其实，对于科研人员或者部门负责人的管理，细化格子也一样好用。把每个人的职责划清划细，只要这个人足够专注、足够用心，就一定能成为这个细分工作的专家。
农民是淳朴简单的，当我们带头做了标准化获利后，农民便说“这么干能赚钱，我就学这种干法！”以前是绞尽脑汁绕开标准化，现在反倒是偷着学这种标准化的管理体系。后来我们也采取了开放模式，做了公司+大农户。但这些大农户多是从我们公司走出去的员工，对标准化流程熟悉，更重要的是具备对事物极度专注的态度，认同“严格至极”的种植管理理念。
3、统一标准：拆解52个生产工艺
生鲜是大市场，消费频次高、门槛低，又是一片蓝海。很多企业都想进入生鲜行业，包括一些资本雄厚的大企业，但是大多数跳进这个蓝海连个响声都没有就死了。
因为生鲜的难点就在于变化非常大，它的控制标准不是简单的原料和设备就可以解决的。消费者希望365天随时可以吃到自己喜爱的蔬果，如果购买了一次好吃的苹果，那么消费者的第二次购买期待就是“要像上次的一样甜、一样脆、一样红”。农产品企业要做的就是用科技和创新改变三农，解决标准化问题，树立品牌力量，构建消费者对食品的信任。
对于大多数商品来说，实现全年统一标准化的供应并不是一个难事。可口可乐轻轻松松就可以做到同标准同质量全年无间断供货，可是对于农产品来说却是个难题。
以球生菜为例，我们给肯德基提供365天球生菜供应。不能因为季节原因时好时差，更不能今天大明天小，今天颜色深明天颜色浅，客户的痛点需求就明显在这儿摆着。解决痛点是一个很痛苦的过程，我们按照客户需求倒过来推演，按工业的标准化设计每个环节，最后制定从选种、选基地、采收、加工到物流运输的一整套解决方案，再不断实践、不断试错、不停调整。
马铁民自评②：
现在，我们从北向南，实现了多种蔬菜在自然条件下的共赢，山东基地、上海基地、福建基地、河北基地……所有基地的管理，都是按照国际的GAP标准统一管理，从种子、育苗、栽培、防治、采收以及冷链加工管理。但在当初，每一次试错成本都是极高的，多少次“九死一生”的局面，都是硬扛过来的。
2003年底，我借了100多万元，前往内蒙古自治区，雄心勃勃地开始扩张计划。因为生菜需水量大，必须打井。结果打到第9眼井时仍然没水！只能靠人海战术从2公里外挑水浇菜，每天挑水工人的工资就要花费4000元。借的钱早已见底，干旱的菜田却不能一天没水。后来父母东拼西凑又给我借了40万，也多亏了当地农民日以继夜的挑水大战，才解决了燃眉之急。
后来我们与当地政府协调在基地架了电线，用柴油机往地里抽水，彻底解决了干旱问题。但是回头看，要是打一打退堂鼓，这个基地就没了。所以，我最佩服史玉柱，能从中国首富到中国“首负”然后东山再起，这种精神值得企业家学习。
一年有52个周，面对52个天气，球生菜有52个采收期，就需要拆解出52个生产工艺。每个基地有它的使命，有固定完成的采收周期，所有的播种、育苗、采收、加工都得配合这个非常严密的供应链。采收早了，市场没有需求就要烂掉。采收晚了，不能保障供应就会被客户索赔。这背后就是用工业的标准化思维来把控农业生产，把原来所谓的“靠天吃饭”，尽量控制在我们的现代化农业生产系统里。
关于现代农业的定义，我们公司有四条：
第一，标准。不管干任何事都要先把SOP写清楚，按标准执行。
第二，组织化。所有的事情不是一个人说得算，技术的人说技术，供应链的说供应链，所有的部门分拆负责。这个分拆就是靠组织系统。
第三，设施。所有的设施工具要不停地更新，但是投入和利润要成正比。不是买最好的，而是要买最能用在刀刃上的。最先进的设备有千种万种，但科技不能落地，就是烫手山芋。
第四，信息化。每一个环节要控制指标，所有的标准做法要可追溯。只有全流程的数据跟踪，生产出的产品才能让人信服。
4、科技升级：三年不做增量，专注线上
从2014年到今天我们没有做过一点儿增量，全部停下来就把产品做好，把信息化做通，把线上建起来。反倒让我走出原有格局，更加受到资本追逐。
最初要引进ERP，我天天跟下面的人叫喊，却只停留在口号上没有什么实际行动。后来，到众创空间的一次交流活动，让我想明白了两个事：第一，我们创业的时间段和现在不一样了，一个是社会背景发生了变化，一个是技术发生了变化；第二，过去那种粗放、简单，利用一点儿产品信息不对称来赚钱的时代，或者说靠着聪明和勤劳赚点钱的时代过去了，只能通过科技来改变竞争力。
我去硅谷看了很多种大大小小的不同商业模式，参观了七、八个很有特点的孵化器，然后又看了科技大赛。当时，里面的很多项目，包括生物医药、互联网解决方案等令我十分震撼。我决定自己先跳到“海里”，带头把线上做成。
现在，我们正在启动农业大数据云网络追溯平台项目，将现代种植业、加工业、物流业等行业有机结合，开发互联网追溯平台，实现农产品“从种子到餐桌”全程电子追溯，确保食品安全。以前，27个品类的胡萝卜，为什么损耗率不一样，售价、利润也不一样？除了我们高层几个人能说明白，其他人说不明白。现在只要打开ERP，每个产品都可以用数字来说话。
我们把物联网、大数据等技术伸到了农业端。管理三件事：第一个是做种植计划；第二个是做过程管理；第三个是做销售对接。后台有非常丰富的数据库，基地有实时显示各种各样数据的大屏幕。
我能够进入湖畔大学学习，跟浩丰食品近三年来在互联网领域的探索和实践密不可分。在互联网时代，我们一直致力于信息化系统的建设和完善，搭建蔬菜配送的浩丰大数据中心，通过数据分析，精准地锁定终端消费者，满足消费者对蔬菜口感、喜好、安全、便利的个性化需求。